造假丑闻下的瑞幸咖啡，命运被放到聚光灯下。方*撰文《瑞幸你学不会：如何从一个公司的成功与失败中学习》，这篇万字长文将围绕4方面展开讨论，这是下篇讨论第三、第四部分：
一、瑞幸的创业，你学不会；
二、瑞幸的营销，你学不会；
三、瑞幸线下店，你学不会；
四、瑞幸数字化，你学不会。
本文的重点在讨论互联网模式的问题。
上篇：瑞幸你学不会：如何从一个公司的成功与失败中学习（上）
请注意文中的福利：）
Part3:瑞幸线下店，你学不会01体验欠奉的瑞幸线下店瑞幸的线下店，基本上可以不用多学。
从财务上来讲，它的线下店可能永远都不做到单店盈利。虽然它选择的店铺租金均较低，但低价咖啡不足以支撑线下的场地与人员。
从体验上来讲，就我曾经走访过的瑞幸店为例，全部跟普通咖啡店等类似店铺差距非常远。比如，一家可以店内喝咖啡的店铺柜台在长矩形空间的最内侧，这导致所有的顾客必须走入最内去点咖啡。
在店铺中，快递取货员和进店消费的顾客人流交错，导致它的精致装修基本失去意义。唯一幸运的是，它店铺的人一直非常少，狭窄的通道走过去也还是可行的。
比如，它的一家精品店铺如果在路边远看，灯光、座位效果都很好。但走进去之后，发现它缺乏基本的舒适度。而那种远观的效果在真正坐下来之后有很多不适。
由于不是优质商铺位置，进入这个店铺并不容易。
这些瑞幸店吸引的是被优惠和折扣吸引而来的顾客。
如果进行数量化评分的话，瑞幸的品牌构建或许可以拿90分，但它的店铺基本上在及格线徘徊。
仅供取货的瑞幸店铺则没有评价的必要，那样的店铺只可供骑手使用，普通顾客几乎无法适应，也不会有普通顾客在这样的店铺门口排队。
从投入产出来讲，瑞幸所进行的线下店扩张速度过快，沉淀成本巨大。
但是，如果店铺不能相对持续经营，那么其初始投入成本将根本无法收回。如果闭店，比如遇到现在的疫情、比如现在遇到瑞幸自身的困难，那么这部分投入将彻底变为零。
当然，瑞幸的线下店铺也从来没有能成为过谁的榜样，因为没有对比就没有伤害。
以喜茶对比，它的线下店铺是销售的中心，因而在店铺和店铺营销上要用力得多。
以星巴克对比，几十年它一直坚持着咖啡店作为“第三空间”的定位。
以盒马对比，盒马的线下超市营造了琳琅满目的商品选择感。
身处“盒饭区”（即盒马单店送货区）的人一次到店后，可能在一两周甚至一个月留下较为深刻的印象，记忆触发线上购买。
瑞幸选择了投入线下店，但未发挥线下店铺的作用。它的线下店仅仅是“咖啡生产工厂”。
我们不妨假设，如果回到过去，它以多个中央厨房的方式进行咖啡的工业化生产，会不会咖啡质量更高、配送服务质量更高、成本更低呢？
如果它采用“超级旗舰店+工厂/仓”的线下运营模式，会不会在运营效率、资本投入上更高效一些？
总的来说，瑞幸线下咖啡店的教训是，在线下店上进行投入和扩张，却没有做到线下连锁咖啡店的一般水准，更没有利用到线下店的任何优势。
瑞幸较小的店铺门头不足以让用户形成记忆，在一个办公楼区，总有非常多的店铺门头竞争注意力。
02店铺的厄运之轮参考之前年底-年初连咖啡的关店情况，我们可以合理地推测，在资金枯竭之后，瑞幸最先遭遇生存危机的将是线下店，线下店的高维持成本将让它们不得不被放弃。
线下店一定比例的关闭，如果没有“工厂/仓”跟上，那么会导致瑞幸的咖啡外卖服务能力的下降。
管理学者吉姆·柯林斯说的“厄运之轮”就开始转动，即原本正向转动的飞轮开始快速反向转动。恶性循环之下，瑞幸原本尚有1/4的真实销量将受到冲击。
瑞幸不太可能保持一个“今天也要元气满满”的状态。
在瑞幸爆出造假的第二天，瑞幸官方账号在微博、陆正耀等人在朋友圈发海报说“今天也要元气满满”。但那一天瑞幸店铺的热闹不过是用户挤兑手上的取货券与优惠券而已。
当厄运之轮开始快转，瑞幸能否把出了欺诈问题的公司和尚有活下去机会的咖啡外卖业务分开，不至于毁灭掉所有的前期投入，这是一个问题。
我们同样可以用类比来看。
摩拜单车是可以运行的业务，它最终被美团并购。摩拜在街头的单车保持运转状态，美团也增加的新单车、整合其用户、重组品牌为美团单车。
又过了一个冬天之后，在各地，OFO街头的共享自行车逐渐地成为废铁。
正如凯文·凯利在一本书中所表达的意思，任何事物都是需要“维护”，不维护就会逐渐地锈掉。
线下店铺的人流、忙碌的服务、自行车的不断被使用，其实不全是消耗，而很大程度上是一种维护。
马上会锈掉的瑞幸线下店，能否被挽救呢？
Part4：瑞幸数字化，你学不会03瑞幸数字化值得学吗？在过去几年，瑞幸引领了所谓的“新零售”热潮，那么，瑞幸在数字化方面的做法是不是值得借鉴呢？
瑞幸要求用户需在线上购买，而不支持到店购买，据称主要的考量不是店铺收银成本，而是要获取用户的数据，从而形成数据的闭环。
在一本书中，瑞幸创始人做了如下的讨论：
瑞幸咖啡创始人钱治亚：“不能有收银机，必须通过App下单。”
作者分析，“因为只有这样，才能实现数据留痕。所以这一点至关重要，如果当初选择多种传统方式支付，那么就不会有今天的闭环。如果没有这套闭环，平台的逻辑其实并没有跑通。”
数据或大数据，是当下中国互联网的“神话”。数据是无法准确定义的、含义非常广的，在一般性的讨论中，数据会成为所有问题的模糊答案。
其实，数据只是过程，业务才是结果。
比如说，京东它可以获取我的所有的消费习惯，包括购买、浏览等信息。只有当它用数据形成千人千面的首页商品推荐（你说不定喜欢的）、只有搜索时它能把我要商品放到前面（你想要的）、只有当它能够提供足够好的相关商品推荐（你可能也喜欢的），然后当我产生购物行为之后，京东才能从数据中获益。
04拆解瑞幸的互联网咖啡模式接下来，让我们来详细看看瑞幸的业务逻辑。之前在东京书店买到一本近藤哲朗的商业模式图解书，这次图解中借鉴了他的思路，把一个业务分成三层：
使用者
事业体
事业者
同时，在图中我们标识三个流动：
信息流
金钱流
物品流
如下图所示，我们看到瑞幸的商业模式流程图（为便于查看，在不影响理解的情况下省略部分流动）。
瑞幸的用户通过APP下单，店铺制作咖啡饮品，然后骑手将咖啡送到用户手中。
瑞幸用前台的店铺和后台的供应链来支撑卖咖啡给用户这个业务。
瑞幸与传统店铺的不同有四点：
第一，它要求用户必须使用APP下单。
第二，它在广告上大量投入。
第三，它采用了外卖的形式。
第四，在初期，它为用户提供大比例的折扣优惠。
但是，不管它如何运转，这是一个典型的线下连锁店的逻辑，关键是能否实现单店盈利。
我们根据瑞幸财报数据之前对它的乐观估计是因为，当它提高店铺运营效率、每个店铺积累足够多的周边固定客源之后，当它缩减广告开支、减少补贴之后，它可能实现单店盈利。
（在爆出严重造假丑闻后，这个发展路径已经被生生截断了。）
05没有双边网络效应的瑞幸瑞幸在业务中虽然使用了移动APP等，它并不是一个互联网业务，因为它根本不可能形成网络效应。
所谓的网络效应或者严格地说互联网产业中最重要的跨边网络效应是，网络中一边用户的增加，会吸引另一边供应商的增多，两边相互吸引、螺旋上升。
与网络效应对应的就是梅特卡夫定律，大体上说就是，一个网络的总价值是节点的平方。
瑞幸是一个典型的消费服务品牌，根据其收入、利润（或亏损）对它的估值，应该参照消费品牌而非互联网平台型公司。
当然，我们承认，如果规模持续扩大，瑞幸在供应链、IT基础设施上的投入可能会被分摊，有一定程度的规模效应（即规模越大、单位成本越低）。
瑞幸被误解为是互联网公司的原因，是人们只看到它用了互联网一些功能的表象，并且它的整个模块组合看起来跟典型的互联网公司很像。
06案例对照：美团的互联网模式但是，如果我们拿美团跟它对比一下，就一下子可以看出，初看有一定的相似性，两者之间有着根本性不同。这里仅以美团外卖做参考讨论。
与瑞幸不同，美团的业务内核不是生产咖啡的店铺，而是美团APP。
美团APP连接的是两方：第一方，用户。第二方，店铺。
它们之间相互吸引，越多的用户，吸引来更多的店铺。更多的店铺，吸引来更多的用户。在它们的相互吸引中，美团增加了自身的价值。
美团要做的是，是吸引店铺、吸引用户、优化流程（对外卖来说是骑手的运行）。
美团不只是增加了自身的评估价值，也有有效的方式获得收入，美团每单抽佣作为自己的收入与利润。
对于所有的平台来说，形成网络效应，然后寻求商业变现，这是大体一致的，有的采用美团、滴滴的每单抽佣，有的采用第三方付费模型。比如对于微博来说，写微博的、看微博的形成了平台的两边，然后它通过面向第三边广告主的广告变现实现自身收入。
尤其重要的是，与瑞幸截然不同，美团外卖中的关键点是：
美团并不拥有这些店铺。假设美团拥有这些店铺，或AirBnb拥有房屋、滴滴拥有车辆，那么它们扩张的速度就会受到这些重资产的拖累。
互联网平台的快商业模式是拖不起店铺类的重资产的。
以整个互联网行业看，互联网平台商业模式有的时候也需要重资产。
比如以电商为例，在仓储物流上的重资产投资，是持久改善用户体系的最优做法之一。亚马逊和京东都在物流仓储中心上有重投资。这一类重资产的特点是它们是有规模效应的，随着用户数量的增长，每一单的成本可以被分摊到极低。
对比而言，对线下店铺的投资是无法形成这种效果的。
这也是我们上文中做一个设想的原因，“工厂/仓”类似于电商的仓储物流基础设施：如果穿越回去，瑞幸采取“工厂/仓”的模式会不是更好的选择？
我想，用商业模式图解工具，对瑞幸和美团进行简单分析，每个人都很容易看到，它们之间虽然有形似的地方，但其实是完全不同的东西。
结语：瑞幸你学不会07海底捞你学不会，瑞幸你也学不会，也不要学瑞幸你学不会，这个说法是借鉴自*铁鹰教授的《海底捞你学不会》这本书。在其中，他详细讨论了海底捞的逻辑，我们看到，只有搞懂了海底捞的基本逻辑，我们才可以发现可以从海底捞学到什么。
在我看来，海底捞的特点有四：
第一，它经营的是火锅。
这使得，海底捞和所有其他餐饮店甚至麦当劳都是不一样的，它可以几乎没有厨房，采用“工厂+餐桌”就可以为顾客提供美食。
这个特点也可以让它开出大店，因为它没有后厨生产能力的瓶颈。
第二，除了火锅本身味道足够好之外，海底捞能够提供的特色不多，而它选择了“热情到近乎变态的服务”来作为自己的特色。
它的服务员不是传菜员，而是真正的“服务员”。
两者是相关的，非火锅类的餐饮店均无法做到这一点。
第三，在时间累积中，海底捞的品牌逐渐形成，并持续地带来客流，海底捞店能覆盖的范围在大城市可能达到五公里甚至更远。
在极端情况下，人们对它品牌的好感甚至可以让它在遇到一些后厨危机时也不致于品牌崩塌。
在我有印象的几个事件中，海底捞能安然度过并不是因为危机公关做得好，而是它在顾客那儿的品牌积累足够多。
第四，海底捞的确在供应链上做了相当成功的长期投入。
海底捞的供应链公司颐海国际已经在香港独立上市，目前市值为亿人民币。
海底捞你学不会，是因为如果你不是做这一类业务，光光去学它的热情到近乎变态的服务并无多大的意义，你也没有空间去做到这一点。
瑞幸大体算是跟海底捞在同一大行业，但我们可以看到，它虽然做了很多互联网方面的尝试，但是，它在其咖啡本身、店铺上着力不多。特别地就我个人而言，我认为瑞幸咖啡的咖啡品质处于中等水准。
08去掉光环之后的瑞幸在瑞幸的欺诈危机之下，我们还是保持中立地拆解瑞幸这一商业案例，我们看到，瑞幸唯一做得非常漂亮的是“砸钱”进行代言、广告投放、以及裂变传播（注意，它基本上还做不到口碑传播）。
但是，这一点恰恰是无法学的，当你没有足够多的资金，或者你的资金需要更高效地使用时，这样在品牌构建上花钱并不是多少企业可以承受的方式。
同时，我们也怀疑，在现在如果要在互联网上进行品牌构建，这是不是最优的方式？
互联网公司先获得用户、形成网络效应、再商业变现的发展逻辑是可以学习的，但是，恰如我们在分析的，瑞幸的流量池并不是值得借鉴的。
另外，瑞幸的教训也几乎没有价值，绝大多数公司都没有资格犯这样的错误。
在一个企业有着光环的时刻，我们很容易很多看不清。现在，在它光环尽失的时刻，我们更容易看到其中真实的脉络。当我们穿透之后，看到的就是这样的瑞幸。
结论是，瑞幸你学不会，你也不应该学。
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